Effektives Qualifizieren von Leads und Verkaufschancen

Was ist eine qualifizierte Verkaufschance?

Obwohl Marketing und Vertrieb eigentlich eng zusammenarbeiten sollten, bestehen vielfach Meinungsverschiedenheiten. Der Vertrieb ist der Meinung, dass das Marketing ungeeignete Leads von schlechter Qualität liefert und damit die Absatzziele nicht erreicht werden können. Marketing andererseits steht auf dem Standpunkt, dass der Vertrieb die generierten Leads nicht effektiv bearbeitet und in Abschlüsse umsetzt. Diese Diskrepanzen wachsen je mehr Marketing und Vertrieb als separate Abteilungen arbeiten und entzünden sich typischerweise an derSchnittstelle, der Übergabe der Leads vom Marketing an den Vertrieb.

Der Konflikt löst sich, wenn beide Abteilungen am gleichen Strang ziehen und die jeweiligen Aufgaben und Ziele klar definiert sind.

„Ein primäres Ziel von Marketing ist es, die Vertriebskosten zu reduzieren!“

Wenn es effizienter wäre, eine Verkaufsmannschaft in der Grösse aufzustellen, dass jeder potentielle Kunden individuell kontaktiert werden kann, bräuchte es kein Marketing. Die Aufgabe von Marketing besteht also darin, möglichst gute Verkaufschancen zu erzeugen, welche die „teure“ Resource „Vertrieb“ mit grösstmöglicher Wahrscheinlichkeit zum Abschluss führen kann.

Die Aufgabe im Marketing ist es also, nicht eine möglichst grosse Anzahl von Kontakten und Adressen zu produzieren, sondern eine möglichst grosse Zahl von qualifizierten Verkaufschancen zu generieren.

Eine qualifizierte Verkaufschance besteht nebst der Kontaktinformation aus:

Mit so qualifizierten Leads muss der Vertrieb in der Lage sein, über einen effizienten Verkaufsprozess optimal zum Abschluss zu gelangen, das Verhältnis von Leads zu Abschlüssen zu optimieren und seine Absatzziele zu erreichen.

Projekt, Budget und Entscheider

Verkäufern wird oft gesagt, sie müssten sich auf Verkaufschancen fokussieren, bei denen ein Projekt, ein Budget und einEntscheider vorhanden ist. Welcher Prozentsatz der potentiellen Kunden in Ihrem Markt, welche von Ihrem Angebot profitieren können, haben zur Zeit ein Projekt, das budgetiert ist und die Kaufentscheider involviert sind?

Untersuchungen haben gezeigt, dass es in der Regel ca. 10% des potentiellen Marktes ist. Auf diese 10% fokussieren sich die Verkaufsanstrengungen aller Wettbewerber. Was aber hat diesen potentiellen Kunden dazu bewegt, ein Projekt zu starten und wie war er in der Lage, ein Budget festzulegen? Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass es einem Mitbewerber gelungen ist, dem Kunden aufzuzeigen, wie er sein Ziel gewinnbringend erreichen kann. Dieser Wettbewerber hat den Kunden - im Gespräch mit den Entscheidern - dabei unterstützt, seine Anforderungen zu definieren und ein Budget festzulegen. Damit stehen die Chancen für diesen Anbieter auch sehr gut - bei ca. 95% - diesen Auftrag zu gewinnen!

Ein wesentliches Kriterium um einen Kunden zu gewinnen ist somit nicht, einen Kunden zu finden, der ein Projekt, ein Budget und involvierte Entscheider hat, sondern einem Kunden zu helfen, eine Vision zu entwickeln, wie erseine Ziele erreichen bzw. seine Probleme lösen kann.

Die Aufgabe des Marketings

Ein primäres Ziel des Marketings haben wir oben mit „Vertriebskosten reduzieren“ bestimmt. Wie soll dieses Ziel nun aber erreicht werden bzw. was ist die Aufgabe des Marketings und wo beginnt die Aufgabe des Vertriebs?

Marketing ist verantwortlich, mittels geeigneter Programme, potentielle Kunden, welche nicht aktiv nach einer Lösung suchen, zu veranlassen über eine Verbesserung der aktuellen Situation nachzudenken.

Darüber hinaus ist das Marketing dafür zuständig, dem Vertrieb geeignete Instrumente und branchen- und funktionsspezifische Argumentationen zur Verfügung zu stellen, womit dieser einen potentiellen Kunden mit einem identifizierten Ziel unterstützen kann, eine Vision einer Lösung zu entwickeln.

Der „Solution Development Prompter™“ von CustomerCentric Selling® bietet einen geeigneten Rahmen, solche Argumentationen zu erstellen, im Vertrieb zu verteilen und kontinuierlich zu pflegen und zu entwickeln. Eine weiterführende Beschreibung dieses Prozesses finden Sie unter „Verkaufsargumentation“. Die Erarbeitung der Argumentation erfolgt dabei natürlich in enger Abstimmung mit dem Vertrieb.

Die Aufgabe des Vertriebs

Der Vertrieb übernimmt den qualifizierten Lead vom Marketing und führt diesen durch den Verkaufsprozess zum Abschluss. Dabei setzt er die mit Marketing entwickelten branchen- und funktionsspezifischen Argumentationen zur Positionierung der Angebote ein.

Jeder Vertriebsmitarbeiter ist verantwortlich, die einzelnen Kundenkontakte und Ergebnisse während des Verkaufsprozesses so zu dokumentieren, dass die Verkaufsleiter daraus das Potential der Verkaufschancen in der Pipeline bewerten können.

Jeder Verkäufer muss die für den Kaufentscheid zu kontaktierenden Personen identifizieren und qualifizieren. Besonders wichtig sind Champions, welche dem Verkäufer den Zugang zu weiteren notwendigen Entscheidern vermitteln. Champions können sich auf den verschiedensten Stufen der Organisation beim Kunden finden. Im Idealfall ist der Champion möglichst hoch in der Geschäftsleitung angesiedelt und kann so mit seinem Einfluss den Weg zu weiteren untergeordneten Entscheidern ebnen. Ein solcher Top-Down Zugang ist der wünschenswerte Idealfall.

Einen Champion finden

Ein Schlüsselelement von CustomerCentric Selling ist die Identifikation und Qualifikation eines Champions. Dies geschieht zuerst über ein situationsgerechtes Verkaufsgespräch, in dem die Ziele, Probleme und Bedürfnisse des Kunden diagnostiziert und quantifiziert werden. Die Erkenntnisse werden vom Verkäufer in einem Schreiben dokumentiert und dem Champion zugeschickt. Das Schreiben sollte beinhalten:

•Eine Verifikation, ob der Verkäufer die Situation, Ziele und Perspektiven des Käufers richtig verstanden hat.

•Eine Zusammenfassung der Ergebnisse des Verkaufsgespräches.

•Argumente, die dem Champion helfen, den Vorschlag intern zu vertreten.

Nachfassen

Im Schreiben an den Champion sollte der Verkäufer den Kunden bereits informieren, wann er ihn in den nächsten Tagen kontaktieren wird. Das Ziel dieses Folgegespräches ist es:

•Bestätigen, dass der Inhalt des Schreibens auch für den Champion das letzte Gespräch korrekt zusammenfasst.

•Bestätigen, dass der Champion gewillt und in der Lage ist, den Zugang zu den richtigenEntscheidern herzustellen.

•Verifizieren, dass nach Gesprächen mit allen Entscheidern die Chance besteht, dass das Angebot ernsthaft evaluiert und in Erwägung gezogen wird.

Das positive Ergebnis des Gespräches sind terminierte Gespräche mit den verschiedenen Entscheidungsträgern. In diesen Gesprächen muss der Verkäufer erreichen, dass jeder versteht, was der potentielle, quantifizierte Nutzen des Angebotes für das Unternehmen ist, sollte er sich zum Kauf entschließen. Möglichst breit im Unternehmen des Kunden aufgestellt zu sein, hilft z.B., wenn ein Ansprechpartner das Unternehmen verlässt. Einflussreiche Opponenten sollten möglichst früh identifiziert werden, damit der Verkäufer sich optimal dagegen positionieren kann. Ist der Wiederstand zu gross muss der Verkäufer rechtzeitig entscheiden seine Verkaufsbemühungen abzubrechen, und nicht weiter zu investieren, um am Ende zu verlieren.

Verkaufsprozess abbrechen

Ein Verkäufer muss immer bereit sein, einen Verkaufsprozess abzubrechen, wenn sich abzeichnet, dass der Auftrag nicht zu gewinnen ist. Dieser Umstand steht im Gegensatz zum Vorgehen der meisten traditionellen Verkäufer, welche eine möglichst volle Pipeline behalten wollen. Wenn die Pipeline mit Verkaufschancen verstopft ist, welche kaum Erfolgschancen haben, ist dies für keine effiziente Verkaufsorganisation von Vorteil.

Verkäufer scheuen sich, ein Angebot zurückzuziehen und einen Verkaufsprozess abzubrechen. Jeder Verkäufer sollte sich jedoch bewusst sein, dass auch die eigene Zeit wertvoll ist und diese Zeit da investiert werden sollte, wo die grösstmöglichen Erfolgschancen sind.

Was sind die beiden wahrscheinlichsten Folgen, wenn ein Verkäufer einen Rückzieher macht?

Der potentielle Kunde reagiert nicht.In diesem Fall war es sinnvoll, das tote Holz aus der Pipeline zu spülen und eine realistische Sicht der erfolgsversprechenden Verkaufschancen zu haben und für diese einen guten Plan für den Abschluss zu entwickeln.

Der potentielle Kunde ruft zurück und möchte wissen, weshalb das Angebot zurückgezogen wurde. Dies ist eine Gelegenheit zu überprüfen, ob der Kunde einen Kauf erwägt und allenfalls Anpassungen am Angebot zu besprechen um darüber zum Abschluss zu kommen.Mit dieser zweiten Chance kann ein Verkäufer sich nochmals darauf konzentrieren, dem Käufer aufzuzeigen, wie er mit dem Angebot seine Ziele erreichen oder Probleme lösen kann.

Fazit:

• Marketingkampagnen sollen Interesse auf Entscheiderebene bei den anvisierten Kunden generieren.
• Marketing sollte dem Vertrieb nur qualifizierte Verkaufschancen übergeben.

• Wenn Vertriebsmitarbeiter Kunden auf Geschäftsleitungsebene kontaktieren, sollten sie mit wahrscheinlichen Business Themen und Problemen in das Gespräch einsteigen und nicht mit der Vorstellung von Produkten und Angeboten. Ziel ist es, einen Champion zu finden und diesen dabei zu unterstützen, eine Vision der Lösung zu entwickeln.
• Der Vertriebleiter muss die Pipeline regelmässig nach einem konsistenten Bewertungsschema evaluieren und wenn nötig spülen und von totem Holz befreien.

Entscheider und Schlüsselpersonen

Neben dem Champion sind weitere Schlüsselpersonen in einer Kundenbeziehung zu berücksichtigen:

Coaches wollen, dass der Käufer den Auftrag bekommt und unterstützen mit Informationen und internem Verkaufen. Sie haben jedoch nur beschränkten Einfluss in ihrem Unternehmen.

Entscheider wählen den Lieferanten und sind in der Lage, auch nicht budgetierte Investitionen zu bewilligen. Sie können interne Ressourcen einsetzen, um ein Angebot zu evaluieren.

Finanzentscheider müssen die Ausgabe bewilligen - entweder als Formalie oder indem sie aktiv in den Kaufentscheid involviert sind

Anwender und deren Vorgesetzte können eine unterschwelligen Unterstützung in der Organisation des Käufers erzeugen.

Projektleitersind für die Migration von der aktuellen Situation zur neuen Lösung verantwortlich. Sie bevorzugen gerne Anbieter, welche Unterstützung bei der Einführung und im laufenden Betrieb anbieten.

Opponenten möchten entweder keine Veränderung, möchten die Kontrolle der Veränderung im Haus halten oder bevorzugen einen Konkurrenten.

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