Verkäufer und Verkaufsleiter lassen sich ungern auf konkrete Absatzprognosen ein. Sie fühlen sich unwohl ihr Bauchgefühl schriftlich zu dokumentieren, sich damit festzulegen und die Verantwortung für die Prognose zu übernehmen . Sie sind sich nur zu sehr darüber im Klaren, dass ihre Prognose wenig bis gar nichts mit den Zahlen, welche sie effektiv erzielen werden, zu tun hat.
Das Wertvollste an diesen Prognosen ist, dass viele Verkäufer einen monatlichen Weckruf erhalten, dass ihre Pipeline ungenügende Verkaufschancen beinhaltet und sie sich intensiver um Neugeschäft bemühen müssen.
Ein gängiger Irrtum von Vertriebsleitern ist, dass sie ihre Verkäufer in den Prognoseprozess involvieren wollen - dies führt nur zu einer Beschönigung der Situation! Damit die Prognosen besser mit den tatsächlich vorhandenen Verkaufschancen übereinstimmen, sind eine Reihe von Voraussetzungen nötig:
- Verkaufsargumentationen, welche spezifisch dafür entwickelt wurden, ein Angebot in einer Branche, für eine Position/Funktion und deren geschäftliche Ziele zu postionieren. Strukturierte Verkaufsgespräche auf Basis dieser Verkaufsargumentationen ermöglichen es, die Gesprächsergebnisse objektiver zu beurteilen.
- Überprüfbare Korrespondenz zwischen Verkäufer und Käufer.
- Mit dem Käufer vereinbarte Evaluationspläne einschliesslich dem angestrebten Abschlusstermin.
- Firmeneinheitliche Meilensteine mit einem definierten Vorgehen, wie diese zu erreichen und zu dokumentieren sind.
- Verkaufsleiter, welche willens und fähig sind, die Erreichung der Meilensteine zu überprüfen, die Pipeline zu bewerten, unwahrscheinliche Verkaufschancen zu eliminieren und abzuschätzen, welche Verkaufschancen zum Abschluss kommen.
- Geschäftsleitungsmitglieder, welche sich gegen Widerstand aus dem Vertrieb, welcher möglicherweise weniger Transparenz und Umsatzverantwortung bevorzugt, durchsetzen.
Verkaufschancen beurteilen
Um eine Pipeline auf ihren Zustand und ihre Gesundheit zu beurteilen, braucht der Vertriebsleiter ein System. Eine Vorschlag dazu wäre:
- Inaktiv. Ein Kontakt befindet sich innerhalb des anvisierten Marktsegments und ist einem Vertriebsmitarbeiter zugeordnet, es sind aber noch keine weiteren Aktivitäten unternommen worden.
- Aktiv. Der Kunde wurde kontaktiert und hat ein erstes Interesse signalisiert
- Ziel bekannt. Dies ist der Beginn des Verkaufszykluses. Ein Entscheidungsträger beim Kunden hat ein Ziel, Problem oder Bedürfnis mitgeteilt, welches mit dem/den eigenen Angebot(en) erreicht, gelöst oder befriedigt werden kann.
- Champion. Dieser Status kann nur der Vertriebsleiter gewähren und erst nach einer sorgfältigen Qualifikation der Verkaufschance.
- Evaluation. Der Vertriebsleiter gewährt diesen Status, nachdem der Verkäufer mit den Entscheidern beim Kunden einen „Schritt für Schritt Evaluationsplan“ mit Meilensteinen bis zum Kaufentscheid vereinbart hat. Die Verkaufschance verbleibt in diesem Status, bis entweder der Kunde den Prozess beendet, der Verkäufer den Prozess beendet oder es nachdem alle Schritte abgearbeitet sind, zum Kaufabschluss kommt.
Gewonnen, Verloren, mündliche Zusage und Angebot
Ab dem Moment, an dem der Verkäufer sein finales Angebot abgegeben hat, fällt die Verkaufschance in einer der folgenden Kategorien:
- Gewonnen. Der unterschriebene Auftrag liegt vor.
- Verloren. Der Käufer teilt dem Verkäufer mit, dass der den Auftrag nicht erteilen wird.
- Mündliche Zusage. Der Käufer hat mündlich zugesagt, den Auftrag zu erteilen.
- Angebot. Der Verkäufer hat ein Angebot abgegeben und wartet auf die Entscheidung. Je länger die Entscheidung aussteht, desto unwahrscheinlicher wird ein erfolgreicher Abschluss. Damit, dass der Verkäufer ein finales Angebot abgegeben hat, hat er auch die Kontrolle über den Kaufprozess verloren. Der Kunde hat alle Informationen, die er benötigt und der Verkäufer kann nur noch warten.
Dieses System gibt dem Verkaufsleiter ein Frühwarnsystem an die Hand, um zu erkennen ob eine Verkaufschance festgefahren oder in Gefahr ist. Mit dem System kann der Verkaufsleiter seine Prognosen kontinuierlich erstellen, indem er die Evaluationspläne der Verkaufschance jedes Verkäufers einsieht. Damit wird das Erstellen der Verkaufsprognose gleichzeitig zur monatlichen Überprüfung der Pipeline, die es dem Verkaufsleiter erlaubt, die Verkaufschancen zu priorisieren, welche die grösste Abschlusschance haben und seine Mitarbeiter bei erkannten Schwierigkeiten proaktiv zu unterstützen.
Die wenigsten Verkaufschancen werden zum prognostizierten Zeitpunkt und in der prognostizierten Höhe abgeschlossen. Viele Unternehmen kämpfen mit Ihren Absatzprognosen und in vielen Fällen konnten wir bei der Lösung des Problems helfen.
Felix Somm - CustomerCentric Selling
