Es geht darum dem Kunden messbare Resultate zu verkaufen - nicht Produkte und Technologie!

• Nachfrage generieren (nicht auf Anfragen reagieren) und
• Aufzeigen einer nachhaltigen Differenzierung bezüglich der generierten Nachfrage

Die meisten Vertriebsorganisationen bestehen aus drei Typen von Verkäufern:

1. Die geborenen Verkäufer. Diese Verkäufer haben das Verkaufen im Blut. Sie übertreffen ihre Umsatzziele regelmässig und Verkaufen scheint für sie etwas einfaches zu sein.

2. Die hart arbeitenden, durchschnittlichen Verkäufer. Diese Verkäufer müssen ihre Ziele hart erarbeiten. Sie machen üblicherweise mit 60-80% den grössten Anteil eines Verkaufsteams aus. Sie erreichen zwischen 70-110% ihres Umsatzzieles mit Höhen und Tiefen.

3. Die unterdurchschnittlichen Verkäufer. Sie stellen meist die letzten 10% des Verkaufsteams dar und erreichen kaum 60% ihrer Ziele. Sie bekunden Mühe bei ihren Kunden einen Fuss in die Türe zu bekommen und haben die Tendenz sich Abschlüsse über den Preis zu erkaufen.

Eine der grössten Herausforderungen für einen Verkaufsleiter ist es, eine konsistente Leistung über sein gesamtes Team zu gewährleisten.

Wie können Sie das Vorgehen und die Methodik der besten Verkäufer über ihr gesamtes Verkaufsteam replizieren? Insbesondere dann, wenn die besten Verkäufer bereits zu Managern befördert wurden und es nicht schaffen, die Leistung ihrer Teams entsprechend zu steigern?

Die Gründe liegen darin, dass keine echten Verkaufsprozesse etabliert sind, welche erfolgreiches Verkaufen wiederholbar und skalierbar machen.

Die meisten Verkaufsleiter versuchen ihr Team aus den Erfahrungen der Vergangenheit zu führen. Entsprechend der Aktivitäten und Abschlüsse in der Vergangenheit werden Prognosen über die künftigen Umsätze und Abschlusswahrscheinlichkeiten gestellt.

Umfragen von CSOinsights haben gezeigt, dass 60% der Unternehmen keinen formalisierten Verkaufsprozess haben. Die übrigen 40% haben meist eine Anzahl von Meilensteinen, aber keine klare Beschreibung der Tätigkeiten, welche ein Verkäufer bis zum Abschluss erledigen muss.

Genau dies ist aber notwendig, damit ein Verkaufsteam eine konsistente Leistung erbringen kann, erfolgreiche Vorgehensweisen wiederholbar und über die ganze Verkaufsorganisation skaliert werden können. Die gleiche Studie zeigt auch, dass sich ein etablierter Verkaufsprozess lohnt. Unternehmen mit definierten Verkaufsprozessen gewinnen mehr Aufträge!

Investoren limitieren ihr Risiko, indem sie eine diversifizierte Anlagestrategie verfolgen. Genauso lässt sich auch das Risiko, seine Umsatzziele zu verfehlen mit einer diversifizierten Verkaufspipeline kontrollieren. Dies bedeutet, dass nicht einfach mehr Verkaufschancen der gleichen Art zu einer Pipeline hinzugefügt werden, sondern dass es sich um unterschiedliche Verkaufschancen handelt.

Diversifikation und Risikominimierung in der Verkaufspipeline gehören zu den effektivsten Strategieren erfolgreicher Verkäufer. Diese Verkäufer schliessen Bestandskundengeschäft und Aufträge aus Kundenanfragen schnell und effizient ab und entwickeln parallel dazu eine Anzahl langfristiger, strategischer Verkaufschancen. Daraus entsteht eine nachhaltige Pipeline sowohl kurz- als auch langfristig.

1. Nachfrage generieren ( Dem Kunden ist nicht bewusst, dass er ein Produkt/Dienstleistung benötigt) ==> Innovation / Transformation eines Prozesses

2. Nachfrage generieren ( Dem Kunden ist nicht bewusst, dass er ein Produkt/Dienstleistung benötigt) ==> Transaktion / Erstbeschaffung

3. Auf Anfrage reagieren ( Der Kunde sucht aktiv nach einem Produkt/Angebot) ==> Innovation / Transformation eines Prozesses

4. Auf Anfrage reagieren ( Der Kunde sucht aktiv nach einem Produkt/Angebot) ==> Transaktion z.B. Nachbestellung, Ersatzbedarf, ...

• Die Verkaufschance muss unterschiedlich qualifiziert werden
• Der Verkäufer steigt zu einem anderen Zeitpunkt in den Kaufprozess mit ein
• Die Aktivitäten im Verkaufsprozess müssen angepasst sein
• Das im Kaufprozess involvierte Entscheidungsgremium ist unterschiedlich
• Die nötigen Investitionen an Ressourcen in den Verkaufsprozess müssen angepasst sein
• Müssen bei Absatzprognosen unterschiedlich betrachtet werden
• Müssen alle nach den gleichen methodischen Verkaufsprinzipien bearbeitet werden,
• wobei diese Grundprinzipien in die spezifischen Verkaufsprozesse integriert sein müssen
• brauchen ein spezifisches, differenziertes und strukturiertes Coaching

Das Diagramm stellt die Arten von Verkaufschancen dar, mit denen die meisten Verkäufer befasst sind.

Alles und jeder wird davon angetrieben, ein Resultat erreichen zu wollen. Die Frage ist nun, ist es ein fachspezifisches Ergebnis oder betrifft es das Geschäftsergebnis?

Jede Verkaufschance wurde entweder generiert oder ergibt sich aus einer Anfrage. Hat es der Verkäufer geschafft, dem Kunden aufzuzeigen, wie er seine Ziele mit Hilfe seines Angebotes erreichen kann oder hat der Kunde selbst erkannt, welche Fähigkeiten er benötigt und sucht nun im Markt nach einem geeigneten Anbieter?

• Transaktionen sind typischerweise Konsumgüter und einfache Produkte, welche als Ersatz- und Ergänzungsbeschaffungen in etablierten Strukturen benötigt werden.
• Transformationen verändern die bestehenden Strukturen. Solche Veränderungen verlangen grössere Anstrengungen und führen damit meist auch zu grösseren Projekten, welche dem Kunden einen signifikanten geschäftlichen Nutzen bringen sollen. Transformationen sind immer auch mit Innovationen verbunden.


Jeder Verkäufer braucht einen ausgewogenen Mix an Verkaufschancen in allen 4 Quadranten. Wer sich zu sehr auf der reaktiven linken Seite bewegt, kämpft mit limitiertem Wachstum, erodierenden Margen und ständigem Preisdruck. Wer zu sehr auf der rechten Seite unterwegs ist, erlebt insbesondere kurzfristig eine Berg- und Talfahrt seiner Umsätze.

Um nachhaltig Nachfrage zu generieren und sich klar zu differenzieren müssen die Verkaufsprozesse von Verkaufsorganisationen für technische Produkte und Dienstleistungen radikal überdacht werden.

• eine Veränderung von „Was“ wir verkaufen zu „Wie“ wir verkaufen
• eine Veränderung von „Was“ wir liefern (Produkt ausgeliefert) zu „Wie“ wir liefern
• ein Bekenntnis den Erfolg nicht bei der Inbetriebnahme zu feiern sondern mit dem Kunden, wenn dieser seine Ziele erreicht hat.

Ohne definierten Verkaufsprozess ist das generieren von Nachfrage und eine eindeutige Differenzierung kaum möglich. Ein im Detail entwickelter und standardisierter Prozess ist eine Verbesserung, passt aber meist nicht auf jede Verkaufschance weshalb der Prozess vom Vertrieb oft nicht akzeptiert, verwendet und befolgt wird, was gleichbedeutend damit ist, dass kein Prozess vorhanden ist.

Das fehlen eines auf die verschiedenen Arten von Verkaufschancen angepassten Prozesses auf der Basis einer einheitlichen Verkaufsmethodik führt zu einem vergangenheitsorientierten Verkaufsmanagement ohne Möglichkeit einen Abschluss durch ein proaktives Coaching im Verkaufsprozess unterstützen zu können.

1. Einer auf das vom Kunden angestrebte Ergebnis ausgerichteten Marketing und Verkaufsmethodik
2. Einer einheitlichen Grundlage von Verkaufsprinzipien, welche gezielt in Verkaufsprozesse für die vier Typen von Verkaufschancen umgesetzt wird

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